Lean szemlélet

Iparágtól függően lehet, hogy a Lean-ről  különböző definícióval rendelkeznek, mert van, aki a gyártásból jön, és van, aki az IT szektorból. A különböző definíciók mögött azonban az alapelvek ugyanazok.

A lean üzenete a pazarlás mindennemű formájának megszüntetése, és a vevő számára értéket szállítani. Az agilitás aranykorában sincs ez másképp a munka során.

Olvasd tovább, hogy egy Lean szemlélet során milyen szempontokat szükséges figyelembe venni!

A lean szemlélet egy kultúra, nem egy taktika!

A lean szemléletet a Toyota keltette életre, és először a gyártásban terjedt el, azonban már más iparágakban is használják.

A pazarlásoktól mentes folyamatok gyorsabbak, megbízhatóbbak, jobb minőséget eredményeznek, és alacsonyabb költségek mellett fenntartható a folyamat.

Gyakori tévhit, hogy a lean csak a gyártásban alkalmazható. A lean minden vállalatnál és minden folyamatra vonatkozóan használható.

Itt található egy összefoglaló írás a Leanről, azonban ebben a bejegyzésben a címben szereplő fogalom kerül kifejtésre.

A lean szemlélet 5 alapelve

A lean megvalósításához a következők szükségesek:

• Valeu – Az érték meghatározása a vevő szemszögéből, tehát melyek a hozzáadott értéket tartalmazó, és nem tartalmazó tevékenységek a vevő szemszögéből nézve
• Value stream – Az értékáram azonosítása az összes, a termék vagy szolgáltatás előállítása szempontjából szükséges tevékenység láncolatával
• Flow – Az értékáram megteremtése a megszakítások, megállások nélkülivé válásán keresztül
• Pull – A húzóelv kialakításában csak azt szabad előállítani, amit a vevő igényel
• Continious improvment; Kaizen – Tökéletességre törekvés a veszteségek folyamatos felkutatásán és eltávolításán keresztül

1. Valeu – Az érték meghatározása a vevő szemszögéből

Megfelelő ami:

• minőségben,
• mennyiségben,
• árban,
• időben és helyen a fogyasztó igényének megfelelő termék vagy szolgáltatás rendelkezésre áll.

Itt is a legfontosabb a kommunikáció, melynek keretében meg kell beszélni és fogalmazni, hogy mi az érték a vevő szemszögéből. A vevő lehet, külső és belső is, ezért fontos a kommunikáció. Mindennek ez az alapja.

Ezután nélkülözhetetlen meghatározni az értékteremtő lépéseket, és hogy mely tevékenységek feleslegesek, vagy miért nem hajlandó a vevő fizetni. Hasonlóan, mint a delegálás során, itt is kijelölésre kerül, hogy mi az, amit nem kell elvégezni, azaz pazarlás (muda), mert nem fizetnek érte.

Az értékteremtés szempontjából két mód van.
Egyik, ha értéket teremtünk, ha megszüntetjük a belső pazarlásokat. Például javul a minőség, csökken az átfutási idő.
A másik mód, hogy a vevő által elvárt érték, termék kerül fejlesztésre, ami számára értéket teremt. Például a rövidebb szállítási ciklus, a kisebb szállítási sorozatok. Ismerős a módszer, ha agilis filozófia szerint dolgozol?

Hogy mikor jó rövidebb ciklusokban, kisebb szállítási sorozatokban szállítani egy projekt keretében, a hagyományos fejlesztéssel összehasonlítva arról itt található egy írás, az agilis kevert irányzat bejegyzés keretében. (belinkelni amikor kész van, az agilis hibrid cikk)

2. Value stream – Az értékáram azonosítása 

Azaz azon tevékenységek összessége, amelyeket egy meghatározott termék előállítása megkíván.

Az értékfolyam-leképezés egy egyszerű, de szemet nyitó élmény, amely azonosítja az összes tevékenységet. Ez a folyamat lehet a tervezésben, gyártásban, beszerzésben, HR-ben, adminisztrációban, szállításban vagy ügyfélszolgálatban.

Egy A4-es oldalon rajzolja az anyag/termék folyamatának “térképét”. A cél az, hogy minden olyan lépést azonosítson, amely nem teremt értéket, majd keresse meg a pazarló lépések megszüntetésének módjait. Ez a gyakorlat végül a teljes üzleti működés jobb megértését eredményezi.

Három fajtája azonosítható:

• értékteremtő tevékenységek – programozás, összeszerelés
• szükséges, de nem értékteremtő tevékenységek, ám meglévő szervezeti és technológiai környezetben elkerülhetetlenek – dokumentálás, árumozgatás
• pazarlás – nem teremtenek értéket, és azonnal megszüntethetők – túlbonyolítás, felesleges áruszállítási útvonal

Vizsgáljuk meg a pazarlást közelebbről!

A lean pazarlásnak tekint minden olyan tevékenységet, amiért a vevő nem hajlandó fizetni. A lean menedzsment a folyamatok pazarlásmentes újragondolásáról szól.

A 7 fő veszteségforrás a Leanben:

Amint láható az IT-s fel lett sorolva, ami akár összehasonlításként is összevethető az irodai munkával.

Ha bárki körülnéz, biztos talál egy-két dolgot ami jelenleg pazarlás, vagy az volt. Kérlek írd meg kommentben, hogy mi volt az, így mások is tanulhatnak belőle!

Amint láható az IT-s fel lett sorolva, ami akár összehasonlításként is összevethető az irodai munkával.

3. Flow – Az értékáram megteremtése a digitális korban

Miután a veszteségeket eltávolíttatásra kerültek az értékfolyamból, a következő lépés az, hogy megbizonyosodjon arról, hogy a fennmaradó lépések zökkenőmentesen haladjanak, késések és szűk keresztmetszetek nélkül.
Mindenki ,,silókban” végzi, végezte a munkáját idáig, azaz egy osztály, csak egy feladatot látott el specializáltan.

A számítástechnikai eszközök, akár táblagép használata is egy rugalmasabb és dinamikusabb munkát jelent. Az olyan technológiák, mint a videóhívások és a webkonferenciák, lehetővé teszik a csapatok számára a hatékonyabb elérést és kommunikációt.
Az új online projektmenedzsment eszközök (Trello, Asana, Evernota, Jira, …) segítenek a különböző csapatoknak nyomon követni a folyamatot és együttműködni.
Az új munkamódszereket alkalmazzák, hogy agilisabb módon működjenek (szó szerint és metaforikusan).
Tehát a technológia, a kommunikáció megkönnyítésével képes segíteni az emberi silók lebontását, így a probléma megoldódott, de nem teljesen, mert az embereknek kommunikálniuk kell egymással, ami néha nehézségbe ütközik.
Emberek, csapatok vagy cégek, akik ugyanazon cél elérésén dolgoznak – gyakran a közelben -, de nem osztják meg az információkat – az emberek nem beszélnek másokkal -, ez időveszteséget és költségeket eredményez, nem is beszélve az elszalasztott lehetőségekről.

A digitalizáció világában az újfajta csoportoké a jövő

Ahogy egyre több információt hozunk létre, egyre nehezebb a minél több adatot másokkal megosztani az egész folyamat során. Ezért kell létrehozni keresztfunkcionális csapatokat. Így meg lehet valósítani, hogy a nagy sorozat, tömeg, vagy egyszeri hosszadalmas gyártás helyett kicsi, részekre lebontott, gyakori kommunikáció mellett menjen végbe a folyamat. A csapatban nincsenek előre meghatározott szerepek, hogy kinek, mi a feladata, hanem maguk között osztják fel, hogy  mihez értenek jobban, és így vállalják a feladatokat a csapattagok.

Termelés esetén a nagy sorozatokat, kis sorozatokra bontják.
Lean vezetőként a keresztfunkcionális csapatokra kell törekedni.

Ki is a lean vezető?
A lean vezető olyan személy, aki az egész szervezetben tanulási kultúrát hoz létre, ami által a vevő számára értéket ad. Sok cég esetében, ahol silókban dolgoznak, a társterületek közötti együttműködés hiányzik, mert funkcionálisan, azaz specializáltan dolgoznak. Silókban való dolgozás esetén azonban sokszor megakadnak, várakoznak, és újra priorizálják a feladatokat a projekten dolgozók. Ezért a területek közötti széttagoltság növeli az egymás munkájának nem ismeretét, ami által a kommunikáció és a folyamatok sem lesznek gyorsak, hatékonyak és karcsúak.
Keresztfunkcionális csapatok esetében nincsenek élesen szétválasztott szerepek, sokszor mindenki csinál mindent, illetve amire épp szükség van.
Keresztfunkcionális csapat az, ahol a team rendelkezik az összes olyan kulcsfontosságú szakértői kompetenciával, ami a termék előállításához szükséges.
Hatékony csapat létrehozása esetén nemcsak a feladatok mennyiségét és minőségét kell figyelembe venni, érdemes mérlegelni, hogy ki, kivel szeret/nem szeret, vagy tud együtt dolgozni. Erre is ügyelnie kell a lean vezetőnek.
Keresztfunkcionális csapatban a társterületek megértik egymás működési folyamatait, céljait, nehézségeit.
Lean vezetőként dolgozni a digitalizáció korában már más, mint régen.
Új technológiák jönnek egyik napról a másikra, coachként kell fellépniük, és kérdezniük kell a javaslatok adása mellett.
A jó lean vezető ismérve a folyamatos javítás iránti igény. 

4. Pull – A húzóelv kialakításában 

A megnövekedett áramlás révén jelentősen csökken a piacra jutási idő. Így a termékek szállítása éppen időben elv (JIT- just-in-time) szerint működik, így a termékeket pontosan akkor, ott és olyan mennyiségben szállítják, amikor, ahol és amennyire abból szükség van. Ennek eredményeként a termékeket nem kell előre elkészíteni, anyagokat raktározni, ami drága készleteket eredményez, és amelyeket kezelni kell. Ha JIT szerint gyárt, ezzel pénzt takaríthat meg mind a gyártó / szolgáltató, mind az ügyfél számára.
 A JIT esetében nincs túltermelés. A lean menedzsment esetében a vevői információ indítja el a folyamatokat.

5. Continious improvment, Kaizen – Tökéletességre való törekvés

Az 1-4. lépés végrehajtása fontos a kezdés szempontjából, de az ötödik lépés a legfontosabb: a „karcsú gondolkodást” és a folyamatjavítást a vállalati kultúrának részévé kell tenni. Fontos szem előtt tartani, hogy a lean nem statikus rendszer, és a tökéletesítéshez állandó erőfeszítéseket és éberséget igényel.
Folyamatosan fel kell kutatni az értékáramban „megbújó” pazarlásokat, fel kell számolni az áramlás útjában álló akadályozó tényezőket, és folyamatosan tovább finomítani a hízásos rendszert.
A folyamatos fejlesztést nem szakértők vezetik, hanem bevonják a munkavállalókat.

Lean szemlélet konklúzió

Lean szemlélet esetén nem új folyamatokat kell létrehozni, hanem meglévő folyamatok javításán kell törekedni.
A leghatékonyabb módja – mint mindig -, hogy a helyszínre kell menni és ott javítani a folyamatokat.
A környezetet és a kultúrát kell megteremteni, és a PDCA-t folyamatosan alkalmazni.

Ajánlott irodalom:
Womack, J. P., Jones, D. T. (2003): Lean thinking – Banish waste and create wealth in your corporation, Simon&Schuster UK Ltd, 2003

Forrás:
Bevezetés a lean menedzsmentbe – a lean stratégiai alapjai, Műhelytanulmány (2010, Corvinus Egyetem)